İş dünyasında hızla değişen koşullar ve taleplerle başa çıkabilmek adına tercih edilen yöntemler arasında yer alan çevik (agile) metodoloji, şirket stratejilerinin gerçekleşmesi yolunda belirlenmiş işlerin küçük parçalara bölünmesi ve takımlar tarafından yönetilmesi anlayışını benimser.

Çevik çalışma, bir görevi yerine getirirken en uygun ve etkili çalışma yolunu bulmak için insanları, süreçleri, teknolojiyi, zamanı ve yeri bir araya getirmekle ilgilidir. Çevik metodolojinin dört temel bileşeni vardır:

• Süreç, belirlenmiş bir planı takip etmek yerine değişime cevap vermelidir.
• Müşteri iş birliği, sözleşme görüşmesinden daha önemlidir.
• Odak noktası, bireylere süreçler ve araçlardan daha fazla değer vermelidir.
• Detaylı belgelemelere kıyasla çalışan bir yazılım daha önemlidir.

Çevik Manifesto’da Neler Söylendi?

Darrell K.Rigby, Jeff Sutherland ve Hirotaka Takeuchi tarafından kaleme alınan “Çevikliği Kucaklamak: Yönetimi dönüştüren süreçte nasıl ustalaşırsınız?” isimli makalenin bir bölümü çevik yönetim anlayışının çıkış hikâyesine ayrılmış. Modelin ilk dillendirildiği tarih için 2001 yılına kadar gitmek gerekiyor. O yıl Utah-Snowbird’de bir araya gelen 17 yazılım geliştiricisinin toplantı başlığı, geleneksel “Şelale” geliştirmesini iyileştirmek için fikirlerini ortaya koymaktı. “Şelale” yönteminde detaylı şartlar ve uygulama planları önden oluşturuluyor ve sırayla birimden birime gönderiliyordu. Bu yaklaşım stabil ortamlarda iyi işliyor ama yazılım pazarları hızla ve öngörülemez biçimde değişmeye başladığında istenilen sonuçları vermiyordu. Bu senaryoda, yazılım müşteriye ulaştığında ürün spesifikasyonları demode oluyor ve geliştiriciler bürokratik prosedürler yüzünden kendilerini baskı altında hissediyordu. En nihayetinde bu 17 kişi, yazılım geliştirmek için dört yeni değer önerdiler ve bu değerlere bağlılık gösterilmesi için prensipler tanımladılar. Bu çağrıya da “Çevik Manifesto” ismini verdiler. Bu değerleri ve prensipleri izleyen geliştirme çerçeveleri günümüzde “çevik teknikler” olarak biliniyor. Manifesto genel hatlarıyla şunu söylüyordu:

“Süreç ve araçlardan önce insanlar

Projeler ihtiyaç duyduğu desteği alan ve işi bitireceğine inanılan motive bireyler etrafında inşa edilmeli. Takımlar seri üretim mentalitesini bırakmalı. Problem çözmeye yönelik eğlenceli, yaratıcı bir ortam oluşturmalı ve sürdürülebilir bir tempo benimsemeli. Çalışanlar yüz yüze konuşmalı ve iş ortamını iyileştirmeye yönelik yollar önermeli. Yönetim daha kolay, daha verimli bir iş birliğinin önündeki engelleri kaldırmalı.

Bir planı takip etmekten öte değişime yanıt ver

Geleneksel proje yönetimine yönelik en detaylı öngörüler ve planlar, vakit ve nakit kaybıdır. Takımların bir vizyon ve plan oluşturması gerekse de sadece sıra onlara geldiğinde değişmeyecek görevleri planlamalılar. Geliştirme sürecinde geç kalınmış bir noktada olunsa bile insanlar yönlerini değiştirmeleri gerektiğini öğrendiklerinde mutlu olmalı. Böylece müşteriye daha yakın olacak ve daha iyi sonuçlar elde edeceklerdir.

Aşırı dokümantasyon yerine prototipler üzerinde çalışmak

Neticeleri gerçek pazar koşullarında gören inovatörler, daha hızlı öğrenecek, daha mutlu olacak, daha uzun kalacak ve daha değerli işler yapacaklardır. Takımlar, ürünün ufak parçaları üzerinde kısa dönemli birkaç müşteriyle çalışmalı ve müşteriler bunları severse o kısımları tutmalılar. Müşteriler bu parçalardan hoşlanmazsa takımlar bunu telafi edecek bir şeyler düşünmeli veya bir sonraki ürüne geçmeli. Takım üyeleri, anlaşmazlıkları bitmek bilmez tartışmalar veya yetkiye danışma şeklinde değil, deneylerle çözmeli.

Katı kontratlar yerine müşteriyle iş birliği

Pazara girme süresi ve maliyetler çok büyük önem taşıyor. Ürün spesifikasyonları proje boyunca evrilmeli çünkü müşteriler nadiren ne isteyeceklerini öngörebilirler. Hızlı prototipleme, sık yapılan pazar testleri ve sürekli iş birliği nihayetinde müşterilerin değer vereceği bir noktaya odaklı kalınmasını sağlar.”

Çevik iş modelinin avantajları nelerdir?

Esneklik, kolay erişim, rahatlık ve uyarlanabilirlik gibi unsurlar üzerine inşa edilen çevik iş modelinin avantajlarını şöyle listelemek mümkün:

-Çevik metodolojiler sadece iş süreçlerini daha etkili hâle getirmekle kalmaz, aynı zamanda çıktı üreten takımları ve bu takımları oluşturan bireyleri de önemser. İnsan doğasının önemli bir yönü olan bağ kurma ihtiyacına odaklanarak, şirket içindeki kültürü zenginleştirir.

-İnsanlar, doğaları gereği içinde bulundukları her türlü sosyal ortamda birbirleriyle bağ kurma ihtiyacı duyarlar. Kurulan bağlar, çevik takım içindeki iletişimi güçlendirdiği gibi ortak hedeflere ulaşma sürecini de daha verimli bir hâle getirir. Çevik iş modeli, insan doğasını anlamak ve ona uygun bir şekilde iş süreçlerini düzenleyerek yüksek performanslı ekipler yaratmak böylece de şirketi daha ileri taşımak adına mükemmel bir araçtır.

-Çevik iş modeliyle insan doğasının oldukça temel bir gereksinimi olan bağ kurma ihtiyacının karşılanması iş dünyasındaki hedeflere daha hızlı ve etkin bir şekilde ulaşılmasının da yolunu açar. Ekip üyelerinin her biri için optimize edilmiş süreçler sunarken geliştirdiği sosyal becerilerle çalışma arkadaşlarımızın iş hayatını zenginleştiren doyurucu deneyimler kazanmalarına katkı sağlar.

“Çevik iş modeliyle insan doğasının oldukça temel bir gereksinimi olan bağ kurma ihtiyacının karşılanması iş dünyasındaki hedeflere daha hızlı ve etkin bir şekilde ulaşılmasının da yolunu açar.”

-Çevik çalışma ortamı, çalışanların üretkenliğini artırır, yenilik ve iş birliğine odaklanır. Bu iş modelinde çalışanlar, etraflarında olup bitenlerle ilgili kayıtsız değil, aksine daha ilgili ve takip eder bir pozisyon alırlar. Müşteri odaklı memnuniyeti esas alan bir yaklaşımı benimser ve değişimi kucaklar. Bu yöntemde, gereksinimlerde veya bir değişiklik olursa ekipler katı ve önceden tanımlanmış bir plana bağlı kalmak yerine adımlarını geri çekme ve değişikliği yerine getirme konusunda kendilerini yetkin hisseder.

-Çevik çalışma modeline geçiş süreci, şirket çapında bir zihniyet değişikliğini içerir. Başarılı bir geçiş süreci sağlamanın anahtarı, personelden destek almakla başlar. Planları oluştururken ve uygularken ekibin bir arada olması gerekir. Çünkü çevik çalışma modeli, evrensel ve kapsayıcı bir kavramı ifade eder. Değişiklikler, proaktif bir şekilde yönetilmelidir.

SOCAR, çevik dönüşümü benimseyerek fonksiyonlar arası iş birliğini teşvik eden ve takımlara yetki veren bir yaklaşımı benimser. Çevik takım yapıları, farklı uzmanlıklardan oluşan yapılar ve periyodik takipler sunduğu için takımın sürekli iletişimde olmasını ve işlerin gidişatını birlikte değerlendirmelerini sağlar. Takım engellerle karşılaştığında, içerisindeki uzmanlıkları kullanarak engelleri kaldırır. Sürekli etkileşim içinde olan çevik takım üyeleri, işlerini planlarken ve engelleri aşarken birbirleriyle kişisel ilişkilerini güçlendirme fırsatı bulurlar. Bu güçlenen kişisel ilişkiler, takım içinde güçlü bir bağ oluşturur. Bağ kurmuş bir ekibin iş performansı ve bağlılığı artarken, aynı zamanda şirket içindeki motivasyonu ve memnuniyeti de yükselir. Çevik iş modeli, ekipler arasındaki duygusal bağları oluşturmak ve sürdürmek için oldukça uygun bir ortam sunar.

Yazan: Işın Sözen Sarıgöl